پیغام کوتاه

فقط کاربران عضو سايت ميتوانند پيغام کوتاه ارسال نمايند لطفا وارد سيستم شويد يا عضو شويد.
آمار کاربران


چكيده
در شرایطی که سازمانها تحت تاثير رقابتهاي اقتصادی می‌باشند، ضرورت توجه به كيفيت‌كاري و بهره‌وري سازماني از اهميت ويژه‌اي برخوردار گرديده است. مديريت براي اينكه بتواند عملكرد سازمان متبوع خود را بهبود بخشد بايستي با ديد كيفي به سازمان نگريسته و تلاش نمايد تا آنجا كه ممكن است با ارائه راهبردهاي اجرايي،كيفيت عملكردكاري سازمان تحت امر خود را در سطح مطلوب حفظ نمايد. اين يعنی اينکه اصولاً هر برنامه مبتني بر توانمند سازي مي تواندبه بهره‌وري منجر گردیده و توليد بيشتر، خدمات مناسب‌تر، جذب مشتريان و نهايتاً در اختيار گرفتن سهم بيشتري از بازار را به همراه آورد. اين بهبود مستمر نه تنها براي رویارویی با تهدیدات و فرصتها در محيط پيچيده امروزی ضروري است بلکه موید آن است که سازمان
نمی بایست فقط اصل متفاوت بودن کارکنان از یکديگر را بپذيرد و باید براي تفاوتها سرمايه‌گذاري نمايد
و ایشان را به کارهايي گمارد که برابر با توانمنديهايشان باشد. با این رویکرد و با توجه به اینکه نوآوری
در خلق فرصتهای جدید آنگاه تحقق می‌یابد که سازمان از منابع‌انسانی توانمند برخوردار باشد، لذا با تحلیل مدل سازه های اثر بخشی، عوامل اثر‌گذار در فرایند توانمند سازی کارکنان را بررسی و ضمن تحلیل نارسائیها و موانع موجود به تشریح راهکارهای عملی مربوطه پرداخته خواهد شد.


واژه‌هاي كليدي
توانمند سازی، بهره وری، اثر بخشي


مقدمه
در دو دهه اخیر توانا سازی کارکنان به یکی از مهمترین دلمشغولیهای مدیران تبدیل گردیده است. تشدید رقابت در بازارهای جهانی موجب گردیده تا ایجاد مزیت نسبی در سازمان در گرو پایداری، دوام و نیز در اختیار گرفتن سهم بیشتری از بازارها باشد که براین اساس، سازمان می‌بایست در قیاس با رقبا ضمن عرضه محصولات و خدمات با شرایط رقابتی بهتر و جلب رضایت مندی مشتریان، استمرار در کیفیت را نیز حفظ نماید. بر پایه این فرض اساسی، اعتقاد جدی بر آن است که بقا و توسعه سازمانی زمانی تحقق می‌یابد که سازمان از نیروهای دانشی، خلاق و با انگیزه که توانایی حل مساله و خود مدیریتی در کار را داشته باشند برخوردار باشد. به این اعتبار توانمند سازی را می توان به ایجاد ظرفیت در کارکنان برای ایفای بهینه نقشی که بر عهده دارند توام با کارایی و اثر بخشی بیشتر تعریف نمود.یقیناً تحقق چنین امری در سایه دانش، تجربه، تفویض اختیار و نهایتاً عنصر کارسازی به نام انگیزه میسر خواهد‌گرديد. بدین معنا توانا سازی فرایندی تعاملی و وابسته خواهد بود که تصمیم سازی وتصمیم‌گیری،تعیین خط‌مشی‌های کاری، ارائه متدولوژیهای مناسب در مواقع بحرانی، قدرت ایفای نقشهای جدید و قابلیت ارائه طرحهای ابتکاری تازه را که موجب هماهنگی بین مدیران و کارکنان و نهایتا نواخته شدن ساز خوش‌آهنگ توسعه سازمان خواهد گردید، به ارمغان خواهد آورد.(1)

اما علیرغم اهمیت فوق العاده توانمند سازی، متاسفانه در ایران بنا به دلایل متعدد از جمله مبهم بودن اهداف سازمانی، عدم تعریف مناسب از روابط کاری و روابط شخصی، نبودن سیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخصهای مناسب جهت سنجش بهره‌وری نیروی‌انسانی و برخی عوامل موجود در بازار که از غیر رقابتی بودن محیط کسب و کار ناشي مي‌شود سبب گردیده که ساز و کار مشخصی در جهت کیفی سازی منابع انسانی تعریف نگردیده و حتی این سازوکارچندان جدی گرفته نشود.
با این رویکرد و با توجه به اینکه توسعه کیفی سازمان و خلق فرصتهای جدید کاری آنگاه تحقق می‌یابد
که سازمان از منابع‌انسانی توانمند برخوردار باشد، لذا مولفان این مقاله برآن هستند تا با رویکردی تحلیلی به
مدل سازه‌های اثر بخشی،ضمن بررسی سه دسته از عناصر اصلی این مدل یعنی متغیرهای علّی (عوامل ورودي جریان ساز) متغیرهای واسط (عوامل موثر درون سازمانی ) و متغیرهای بازده (دستاوردها و نتایج) بعنوان عوامل اثر‌گذار در فرایند توانمند‌سازی کارکنان، به تحلیل نارسائیهای سازمانی و تشریح راهکارهای موجود بپردازند.
توانمندسازي چيست؟
اولین گام در تعریف مفهوم توانمندسازي، پرداختن به حدود و ثغور آن است. برخي بر این باورند که تواناسازي دادن قدرت به کارکنان است، برخی دیگر این مفهوم را رد کرده و معتقدند با توجه به اينکه کارکنان، سرمايه‌اي از دانش و انگيزه هستند بنابراين بخودی خود قدرت انجام کار به نحو عالي را دارا می باشند و بر این اساس تواناسازي را فراهم کردن زمینه در جهت آزاد کردن اين قدرت بالقوه تعریف می‌نمایند.(2)
ترلاکسن، توانمندسازي را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت آنچه که به آنها گفته ‌شود انجام ‌دهند، به آنچه که نياز است انجام ‌دهند تعریف می نماید. (3)
پوسیانت نیز تواناسازي را شامل تقویت مهارت کارکنان و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیتهای سازمان می داند.(4)
بلانچارد،آماده ساختن شرایط جهت عرضه بهترين منابع فکري در هر زمينه از عملکرد سازمان را به توانمند سازی مربوط می داند. به زعم وی هدف از توانا سازي اين است که ذيصلاح‌ترين کارکنان بيشترين نفوذ را با مناسب‌ترين شيوه‌ها اعمال کنند.(5)
مولفان این مقاله نیز توانمندسازي را در برگيرنده مجموعه تدابير و روشهايي می دانند که بدان وسيله، رفتار کارکنان را دچار تغيير نموده و آنها را قادرسازد با توجه به شرايط سازمان، بهترين تصميمات را اتخاذ و با ارائه خلاقيت در قالب فعاليتهاي تيمي، سازمان را در جهت بهره‌وری هدايت نمايند.
تعاریف ارائه شده ما را به این حقیقت رهنمون می‌سازد که اگر مفهوم تواناسازي بدرستي درک گردد و با ايده بهبود مستمر در عملکرد کلي سازمان مرتبط شود بيشترين بهره برداري از منابع فکري عرضه شده را ایجاد خواهد نمود.(6) بعبارت دیگر توانمندسازي يک فرايند موثر و پيشگام است که هم براي سازمان مزيت راهبردي ايجاد مي‌کند و هم براي کارکنان فرصت مشارکت در کاميابي سازمان مي‌آفريند.(7) این مشارکت نگرشي است جمعي که از يک حس توانمندي نشات گرفته و اعتلای کیفی سازمان را به ارمغان خواهد آورد.(8)

توانمند سازي و بهره وری
هرگاه ازسازمان، مديريت،كيفيت و بهره‌وري سخن به ميان مي آيد، برنامه ‌های توان افزایی جزء لاينفك و بلا‌ترديد موضوع قرار مي‌گيرند.ارتباط توانمند سازی و بهره وری سازمانی را می توان یک ارتباط دو سویه تلقی نمود. بدین ترتیب که تحليل مسئوليتها،تعیین وظايف و اختيارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان براي انجام مسئوليتهاي تعريف شده نه تنها به ارتقای توان کاری سازمان و نهایتاً بهبود بهره وری خواهد انجامید بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده‌ها و راه‌حلهای جدید خواهند بود برخوردار می نماید. (9)
از طرف دیگر برنامه های توانا سازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت وکارکنان نیز می شود. زمانی که توانایی کارکنان بیشتر می‌گردد سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر پیدا می‌کند. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت کارکنان نیز می‌شود چراکه کارکنان با آزادی عملی که در انجام کارها بدست می آورند، خلاق و خود مدیر نیز می گردند و این همان حلقه مفقوده ای است
که در ایجاد بهره وری سازمانی می بایست مورد توجه قرار گیرد.(10)
مدل سازه هاي اثر بخشي
مدل سازه‌هاي اثربخشي بر مبناي سه دسته از متغيرهاي علّي، واسط و بازده طراحی گرديده است. در این مدل سه عامل سوق دهنده، بازدارنده و انگيزشي، متغيرهاي سه گانه فوق را تحت تاثير قرار مي‌دهند. در ادامه با ارائه مدل مذكور، متغيرهاي فوق مورد بررسي دقیق قرار گرفته و نقش آنان در فرايند توان افزایی کارکنان بررسي مي گردد.


الف - متغيرهاي علّي
متغيرهايي هستندکه در برنامه‌هاي توان افزايي و نتايج حاصل از آن بطور مستقیم اثر‌گذار مي‌باشند.(12) مهمترین متغیرهای علّی را می توان به چهار دسته تقسیم نمود :

1- تغيير نگرش
نوع نگرش سازمان به منابع انساني می بایست تغيير کند. سازمان باید همواره بدنبال کشف استعدادها و مهارتهاي كاركنان بوده و اين اصل را كه بايد به آنان فرصت داد تا توانائيهايشان را بروز دهند تسري دهد.(13) در چنين شرايطي است كه مي‌توان انتظار داشت تا چالشهايي عمده ای چون فقدان قدرت به توانمندي، دستور پذيري به پا پيش نهادن براي انجام کار و واکنش نشان دادن به خلاقيت و سازندگي،
و دیگری مسئول است به همه مسئولند تبدیل گردد.(14)


2-  مسئوليت پذيري
سازمان نيازمند کارکنانی است که در حل مشکلات فعال بوده و نه تنها در قبال وظايف محوله بلکه در برابر بهبود عملکرد کل مجموعه احساس مسئوليت نمايند.(15) لازمه این کار آن است که سازمان داراي افكار مثبت بوده و در قبال ايده‌هاي جديد کارکنان، ضمن انعطاف‌پذيري، آمادگي پذيرش دیدگاه های تازه را نيز داشته باشد. اجراي آموزشهاي موثر در زمينه تصميم گیریهاي گروهي، تقويت مهارتهاي ارتباطي در قالبهاي گروهي، تقويت مهارتهاي برنامه‌ريزي و نهايتاً شيوه قدرداني از کوششهای سازماني مي تواند اثرات شگرفی در خلق مسئولیت پذیری فردی و سازمانی در پي داشته باشد.(16)

3- حركت از تمركز به عدم تمركز
به منظور توان افزايي، سازمان بايد به سمت عدم تمركز حركت نمايد. بدين‌صورت که تعدادي تيم يا گروه متشكل از كاركنان ايجاد کند که به يکديگر متصل شده تا از طريق ارتباطات و تصميم‌گيريهاي مستمر گروهی،ضمن انجام مسئوليتها به توسعه کیفی سازمان نیز کمک نمایند.(17) اگر چه مشکلاتی چون احتمال عدم وجود امكانات و پتانسيلهاي لازم فردي يا سازماني و یا عدم هماهنگي در اجرا مي تواند این متغیر را تحت تاثير قرار دهد ولی با تمام اين اوصاف نمي توان از مزاياي عمده آن از جمله ايجاد انعطاف‌پذيري بيشتر در اجرای برنامه ها، استفاده بهينه از منابع وكاهش مشكلات اجرايي سازمان به راحتی چشم پوشی نمود.
4- تامين منابع مالي
يكي از وجوه مهم برنامه‌هاي توان افزایی گستردگي منابع درگير در آن است. پياده سازي برنامه‌هاي بهبود عملکرد مستلزم تامين و تخصيص بخشي از منابع مالي، فيزيكي و انساني سازمان مي باشد.(18)


ب - متغيرهاي واسط
متغيرهاي واسط بطور اعم به شرايط كلي سازمان و بطور اخص به وضع جاري آن اشاره دارد. اين متغيرها
را مي‌توان سازنده سازه‌ اصلي برنامه های توانمندسازي محسوب نمود. هنگاميکه شرايط و عوامل تواناسازي را فراهم مي‌کنيم اين سوال مطرح مي‌شودکه باتوجه به شرايط، چگونه اين فرايند را اجرايي کنيم؟ و چه راهبردي را بکار بريم تا این فرایند محقق گردد؟ بررسی چهار متغیر ذیل که از آن تحت عنوان کلی متغیر واسط یاد می کنیم به این سوالات پاسخ خواهد داد.


1- سهيم کردن كاركنان در اطلاعات سازمانی
تصور عام بر اين است که سهيم کردن كاركنان در اطلاعات باعث اخلال در روند کاری سازمان خواهد گردید ولي به زعم مولفان این مقاله، موفقيت سازمان را باید در تلاشهاي تيمي و تسهيم کارکنان در اطلاعات سازمانی جستجو کرد نه احتكار آن ! تسهیم اطلاعات براي تواناسازي سازمان نه تنها يك ضرورت است بلکه موجب ایجاد جو اعتماد، صميميت و مسئوليت پذيري کارکنان نیز مي شود. این تسهیم اولاً حس تعلق، مشارکت و مالکيت نسبت به سازمان ايجاد نموده و ثانياً کارکنان را مصمم مي‌سازد تا از اطلاعات كسب شده براي بهبود عملکرد فردی و سازمانی استفاده نمايند. آشنايي با اطلاعاتي راجع به چگونگي انجام کار، سود دهي، ضايعات، بودجه، بازار، بهره‌وري و نظاير آن، اين امکان را مي‌دهد تا کارکنان وضعيت فعلي سازمان را بطور روشن درك و براي بهبود عملكرد آن تلاش نمایند.


2-  تعيين قلمرو خودگرداني
مي توان با تعريف وظايف، خود مختاري كاري ايجاد نمود.اين كار باعث می گردد انرژي فردي و سازماني در مجراي مشخصي هدايت شود.تعیین قلمرو كاري شامل مشخص کردن هدفها، نقشها، ارزشها و مقرراتي است که زيربناي اقدامات بهبود عملكرد را تشکيل و از توان افزايي حمايت ‌مي‌کنند.با ایجاد خود مختاري،كاركنان با آزادي عمل بيشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه تر عمل كرده و خلاقيت بيشتري از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که ‌خود مختاري بدون قيد و شرط و حدود سبب بي نظمي در سازمان مي شود.آزادي عمل بايستي متناسب با نوع كار و مسئوليتي باشد كه به کارکنان واگذار می گردد.
3- شکل دهی تيمهاي خودگردان
ایجاد تيمهاي خودگردان، يكي از كارآمدترين شيوه هايي است كه با ترویج فرهنگ مشاركت سازمانی، روحيه كار گروهي را نیز تقویت مي نماید. این رویکرد ضمن ایجاد محيطي پذيرا براي مشاركت فعال کارکنان در جهت تشخیص و تحلیل مشکلات سازمانی، بستر نقد سالم براي يافتن هدفهاي مشترك را نیز فراهم آورده و کارکنان را قادر مي سازد تا در فرايند هاي مختلف سازماني حضور پیدا نمایند.
حذف سلسله مراتب لازمه اصلی ایجاد تيمهاي خودگردان در سازمان می باشد.تنها در اين صورت است كه کارکنان از مهارتها و دانش تخصصي يکديگر استفاده بهينه نموده و کار را از آغاز تا اتمام، مديريت خواهند نمود.(19) ایحاد تيمهاي خودگردان، بواسطه اصل هم‌افزايي، ضمن افزایش ارتباطات سازمانی به کارايي فرايند تصميم‌گيري،كاهش هزينه‌هاي عملياتی، رشدکيفيت و در نهايت توانمندی سازمان منجر خواهد گرديد.


4- مديريت توانمند
در فرايند توان افزایی، مدير نقش حلقه اتصال را دارد. به این معنا مديريت به توانایی ایجاد تعادل مناسب در انجام کارها از طريق کنترل بر کيفيت عملکرد منابع انساني و اعطای آزادي عمل به کارکنان به نحوی که با خود مديريتی، خلاقيت بيشتري از خود نشان دهند تعریف می گردد.(20)
مدير می بایست صرفاً تسهيل کننده باشد. او بايد شرايطي را فراهم آورد كه كاركنان اجازه يابند ياد بگيرند، رشد كنند، توسعه يابند و در كار سهيم گردند. البته انجام این مهم منوط به آن است که مدير درک خود را از قدرت دگرگون سازد زيرا تا مفهوم قدرت در انديشه وی تغيير بنيادي پيدا نكند توانا سازي به مفهوم واقعي انجام نخواهد پذيرفت. قدرت در فرهنگ سنتي به معناي وادار كردن ديگري به انجام كار است در صورتيكه در فرایند توان افزايي،آزاد سازي كاركنان براي بروز توانمنديهاست.


ج - متغيرهاي بازده
متغيرهاي وابسته‌اي هستندکه آثار و پیامدهای دو متغیر علّی و واسط را منعکس مي‌سازند.
خلاقيت‌، آينده‌نگري‌، تمركز بر روي ‌كار، انعطاف‌پذيري‌، بهبود ارتباطات‌، مسئوليت‌ پذيري‌، کاهش تشنج‌ و استرس ‌در محيط‌ كار‌، بهبود ساختار سازماني‌، ایجاد جو اعتماد و اطمينان در سازمان‌، رويكرد به كارهاي‌گروهي‌، جانشين‌‌پروري‌ براي‌ مشاغل و نهایتاً افزايش‌ توان‌ مديريتي‌ و سرپرستي‌ کارکنان را می‌توان از جمله مهمترین متغیرهای بازده بر شمرد.
عوامل سوق دهنده
در فرايند توان افزایی، برخي عوامل سازماني نقش موثري در تغيير و ادامه آن ايفا مي نمايند. مشتري مداري، ميزان کارايي سازمان از حيث دخل و خرج، سريع‌العمل و انعطاف‌پذيربودن سازمان و نهايتاً ميل به حرکت پيوسته بسوي بهبود از جمله مهمترين عوامل سوق دهنده به سمت برنامه‌های توان‌افزایی کارکنان
مي باشند.(21) ذيلاً به بررسي آنها پرداخته خواهد شد.

1- مشتري مداري
امروزه دامنه توقعات مشتريان در مورد کيفيت، قيمت و خدمات بسيار بالا رفته و وظيفه‌اي دشوار را بر سازمان تحميل نموده است. بگونه‌اي كه اگر سازمان از عهده برآوردن اين توقعات برنيايد، بازار را از دست داده و مشتريان را به سمت سازمانهاي رقيب سوق خواهد داد.کسب آگاهي از انتظارات مشتريان و اجابت سریع خواستهاي آنان لزوم در اختيار داشتن منابع انساني توانمند را ايجاب مي نمايد.
2- کارايي سازمان از حيث دخل و خرج
درعرصه رقابت بي‌امان سازمانها، سازماني که نتواند ارزانتر، مرغوبتر وسريعتر از ساير رقبا توليد کند مجبور به وداع با بازار و ورشكستگي خواهد گرديد. اگر سازمان بخواهد در ارائه توليدات و عرضه خدمات کارايي داشته و در میادین رقابتي مطرح شود، چه سرمايه و پتانسيلي بالاتر از نيروهاي توانمند به بهبود روند حركتي آن كمك خواهند نمود؟
3- چابكي و انعطاف‌‌پذيری
تغييرات مكرر فنآوری و نيز تغيير ذهنيت مشتريان، نیاز به دگرگوني مستمر در استراتژي و برنامه‌هاي سازماني را بوجود آورده است. بر اين مبنا سازمان بايد در گذر از موانع و بهره‌گیری از فرصتها، چابك بوده و از انعطاف‌پذيري لازم برخوردار باشد. وجود ساختارهاي قابل انعطاف، کارکنان چند مهارته، اهميت بخشيدن به برنامه های توانمند‌سازي و نهايتاً ايجاد فرهنگ مربوطه از مهمترين ابزارهاي انطباق با شرايط جديد در رويايي با تغييرات مي باشند.
4- حرکت پيوسته بسوي بهبود
به منظور کسب موفقیت و تثبيت موقعيت سازمان در محيطهاي رقابتي، موضوع هميشه بهتر شدن و حرکت مستمر بسوي بهبود مي‌بايست در سرلوحه برنامه های کاری سازمان قرار گيرد. برنامه های توان افزایی کمک خواهند نمود تا سازمان همواره خود را در فرم ایده آل حفظ نماید.
عوامل بازدارنده
نيروهاي بازدارنده زيادي وجود دارد که در جهت بازداشت يا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توان افزایی عمل مي‌کنند. از آن جمله مي‌توان به مقاومت سازمان در برابر تغییر، شكل‌گيري احساس ترس از تغيير و وجود نگرش منفي مديريتي که آزادي عمل کارکنان را مترادف با تخطی سازمانی می دانند، اشاره نمود. در گذشته نگرش غالب چنين بود كه بهبود كيفيت‌كاري در گرو عملكرد كاركناني است كه داراي ويژگيهاي ذاتي چون ابتكار، خلاقيت، تحرك، قدرت ريسك بالا، توان تحليلي و مهارت در روابط انساني هستند و اين ويژگي‌ها همراه با آنان متولد مي‌گردد. (22) وجود اين ديدگاه و ساير ديدگاههاي مشابه كه هنوز هم مي‌توان رگه‌هاي آن را در برخی از سازمانها به وفور مشاهده نمود موجب مي‌گردد تا در بسياري از موارد براي بهبود عملكرد افراد در جايگاه‌هاي سازماني آنها هيچ ارزيابي منطقي و علمي با معيارهاي وزني و ارزشي مطمئن صورت نپذيرد و حتي در صورت ارزیابی، بيشتر به توان و مشخصات فردي پرداخته شود تا كمبودها و نيازهاي شغلي و چون كاركنان در مقابل چنين روشي احساس خطر مي‌كنند و اين تصور را پيدا مي‌نمايند كه نتايج ارزیابی در ارتقاي سازماني آنان دخالت مستقيم داشته و در ميزان مزايايي كه كسب مي‌كنند تاثير مستقيم مي گذارد، پس هميشه در تعامل با آن به مخفي كردن كمبودها، ضعف‌ها، تظاهر به جبران و يا ارائه توانمنديهاي غيرواقعي خود مي‌پردازند بدون اينكه عملاً كيفيت كاري خود و سازمان را ملحوظ نظر قرار دهند.(23)
ضعف فرهنگ سازمانی، عدم حمايت کافي مديران، طرح مساله بدون مشارکت کارکنان، تحميلي بودن فرايند و اينکه کارکنان احساس کنند که الزاماً بايد آن را بپذيرند،(24) عدم شناخت كافي نسبت به وضعيت پيش‌ آمده و مبهمي که پيش خواهد آمد(25) و نهايتاً عدم وجود مديريت ارزيابي عملکرد به منظور ارزيابي و اصلاح فرايند توانمندسازي (26) را می توان از جمله مهمترين نيروهاي باز دارنده محسوب نمود.


عوامل انگيزشي
براي تقويت برنامه‌های توانمندسازي، ايجاد زير ساختهاي لازم انگيزشي بسيار ضروري خواهد بود.در اين رابطه موارد ذیل قابل توجه است: (27)
 




- تعريف‌ اهداف‌ و استراتژيهاي‌ سازمان‌ و تبيين نقش‌ و جايگاه‌ کارکنان در پيشبرد آن§
-  مشاركت‌ دادن‌ كاركنان درهمه‌ عرصه‌هاي‌ كاری و ايجاد روحيه‌ همكاري‌ و كارگروهي§
-  اتخاذ روشهاي‌ مناسب‌ ارزيابي‌ و ايجاد ارتباط‌ ‌ بين‌ نتايج‌ ارزیابی با برنامه های توانا‌سازی§
 
- احترام به شخصيت کارکنان بعنوان افرادي که در جهت تحقق اهداف سازمان فعاليت مي‌کنند§
 
- ايجاد زمينه جهت آموزش و كسب مهارتهاي تازه از طريق فراهم ساختن فرصتهاي يادگيري§
 
- بستر سازي در خصوص خود کنترلي و خود مديريتي كاركنان§

الزامات برنامه هاي توانمند سازي
در برنامه هاي توان افزايي الزامات ذیل را باید لحاظ نمود .
 
- جلب تعهد و مشاركت سازمان§
زماني مديران و کارکنان،توانمند سازی و فرایندهای آن را باورخواهند كرد كه خود درگير آن باشند.پس می‌بایست به انحاء مختلف آنها را در این فرایند درگیر نمود.
 
- ایجاد انتظارات صريح و واقع بينانه§
اين عامل به شرايط محيط و سازمان بستگی دارد و باعث جهت دهی فرایند توان افزایی مي‌شود. توقعات و انتظارات مي بايست منطقي بوده و از احتمال موفقيت برخوردار باشد يعني کارکنان احساس كنند مي‌توانند با کسب مهارت و تخصص مورد نیاز به بهره وری و اهداف از پیش تعیین شده دست یابند.
-  تاکید بر اهميت توان افزایی§
توانا سازي كاركنان نياز به تمركز افكار سازمانی دارد بنابراين می‌بایست آن را كانون توجه فعاليتها قرار داده و تا حد امكان ضمن فراهم‌آوری امکانات و بودجه مورد نیاز و تسهیل فرایندها، مسئوليتها را به زیر بخشها تفويض نمود.
 
- به حداقل رساني بوروکراسی§
برنامه های توان افزایی، چه در حین طراحی و چه در حین اجرا نبايد مبتلا به بوروکراسی اداری، نظیر انجام مكاتبات و جلسات فراوان گردد، زيرا باعث افت عملکردی برنامه و كاهش تعهد مديران،کارشناسان و کارکنان درگیر در آن خواهد گردید .

 
- تفويض اختيار§
با توجه به اينكه توانمند سازی كاري گروهي است بنابراين بايد نقش اعضاء و مسئوليتهاي آنان و آنچه كه از آنها انتظار مي‌رود مشخص گردد. در اين بين لازم است تا ميان اختيارات و مسئوليت ها تناسب وجود داشته باشد. اين تناسب اگر با اعتماد همراه باشد آنگاه مي توان مطمئن شد كه تعهد لازم نسبت به برنامه وجود دارد. همچنين تفويض اختيار زمانی می‌تواند منتج به نتیجه گرددكه اولاً اهداف كاري واضح و روشن بیان شده باشند،.ثانياً کار گروهی مورد حمایت کامل قرار گرفته باشد و ثالثاً بستر خلاقیت و نوآوری فراهم شده باشد.
چالشهاي موجود در توانا سازی کارکنان



مهمترین چالشهاي موجود را از دو بعد مديريتي و پيامدي می توان مورد بررسی قرار داد.
الف - چالشهاي مدیریتی
 
- عدم باور پذیری§
برخی از مديران براين باورند که کارکنان، نه تنها براي انجام مسووليتهاي محوله به اندازه کافي داراي تبحر نيستند بلکه از توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدید نیز برخوردار نمی باشند.آنها معتقدند توانمندي ذاتي است نه اکتسابي و به همين دليل با کليه امور و فرايندهاي مرتبط با تواناسازي کارکنان مخالفت نموده و يا در مسير انجام آن مانع تراشي مي‌کنند.


 
- تهديد امنيت مدیریتی§
برخی دیگر از مدیران بر این باورند که توانمند شدن کارکنان، موجب از دست دادن کنترل امور خواهد گردید. بنابر این آنان در تسهيم يا انتقال مهارتهای ‌کاري خود رغبت چنداني نشان نداده و ترجيح مي‌دهند که خودشان روي وظايف کار کنند تا اينکه ديگران را درگير سازند.
 
- عدم تخصيص اعتبارات کافي§
برنامه‌هايي که در راستاي تواناسازي کارکنان انجام مي‌شود، اگر چه نهایتاً به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهد گردید ولي هنوز مدیران و تصمیم گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه ها را هزینه سربار تلقي نموده و آن را بار اضافي سازمان بر می شمارند و متاسفانه چنين قاعده‌هايي از تجربه عملي بسياري از سازمانها سر برآورده است.



ب – چالشهاي پيامدي
 
- تغيير سبك مديريتي§
در برنامه های توانمند سازی، سبکهای مدیریتی به سبکهای رهبری تغییر خواهند نمود. این تغییر همواره خاصیت چالش زایی بدنبال دارد.چراکه لازمه آن زير سوال بردن شيوه های معمول كاري، ريسك‌پذيري وتجربه‌كردن، تمركز بر فعاليتهاي تيمي، افزايش دامنه اختيارات كاركنان، توجه به ارزشهاي جديد، تمایل به تبادل اطلاعات سازماني و بهبود روشها می باشد كه در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازماني را به دنبال خواهد آورد.

-  تغییر عملکرد کارکنان§
برنامه های توانمند سازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، بجاي پيدا كردن مقصر در جستجوي راه حل باشند، مشاركت جو گردند، مصالح سازمان را بر منافع فردي ترجيح دهند و نهايتاً اينكه به دنبال شاخص شدن نبوده و به جمع بیندیشند. این در حالی است که وجود ساختار متمرکز در اكثر سازمانها، موارد برشمرده شده را از پتانسيل ایجاد چالش برخوردار نموده و مشكلات عديده‌اي بويژه در حوزه روابط كاري ايجاد می نماید.
 
- تغيير ساختار سازماني§

در فرايند تواناسازي، ساختار سازماني از هرمي به دايره‌اي تغییر پیدا خواهد نمود. این تغییر ساختار ضمن اینکه به کارکنان اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت نمایند، روحيه مشاركت و كار‌گروهي را بعنوان يك ارزش عمده سازماني تلقي نموده(28) و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی شود مگر آنكه تاييد و امضاي آن پيشاپيش گرفته شده باشد، چالشهای متعددی را ایجاد خواهد نمود.



دستاوردهاي برنامه هاي توانمند سازي
برنامه های توانا سازی، اين امكان را به سازمان مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل نموده و برنامه‌های کسب و کارش را بگونه‌اي عرضه کند كه موقعیت خود را همواره در بهترین حالت حفظ نماید. برجسته ترین مزیت بکارگیری اینگونه برنامه ها آن است كه موجبات تفاهم و تعهد هر چه بيشتر كاركنان و سازمان را فراهم می‌آورد. به اعتقاد مولفان این مقاله، مساله تفاهم يكي از مهمترين منافع حاصله است. هنگامي‌كه كاركنان درك متقابلي از سازمان و وظایف محوله داشته باشند، اغلب خود را جزئي از آن به حساب آورده و براي تعالي سازمان خود را متعهد مي‌دانند. بويژه اين وضع هنگامي صادق است كه بين عملكرد سازمان و كاركنان دانشي رابطه‌اي منطقي مشاهده نموده و چنين رابطه‌‌اي را درك كنند. ايجاد چنين دركی، تفاهم و نهايتاً تعهد را ايجاد خواهد نمود.
در ادامه به برخی دیگر از مهمترین فواید اجرايي برنامه های توان افزایی اشاره می‌گردد:
-  تمركز بر مشتري مداري و رضايت مراجعين بعنوان محور اصلي تصميمات مهم سازماني§
 
- اتخاذ تصميمات مهم سازماني بصورت تيمي و گروهي§
 
- مشاركت و سهيم نمودن كاركنان در مسئوليتها، مهارتها و اختيارات سازماني§
-  كنترل و ارزيابي عملكرد فردي و سازماني توسط گروههاي ارزيابي§
0  ايجاد چابكي در سازمان و انطباق سريع با تغييرات و دگرگونيهاي محيطي§
-  غالب شدن مهارت كليدي كار كردن در جمع و با جمع بعنوان محور اصلي تفكرات سازماني§
 
 - تغيير مفهوم قدرت از فرمان دادن به توانايي نفوذ بر ديگران§
-  تغيير مسئوليت مديران از كنترل صرف به آزاد سازي تواناييهای نهفته كاركنان§

نتیجه گیری
در این مقاله اشاره شد که حضور فعالانه سازمان در عرصه های رقابتی، پيدايش مشاغل جديد و لزوم چند مهارته شدن کارکنان، تواناسازي آنان را امري اجتناب‌ناپذير نموده است. از طريق توان افزایی، ظرفيتهاي کاری با تفويض اختيار، افزايش مسئوليت، خودمختاري در تصميم‌گيري و احساس خودکارآمدي، افزايش يافته و در نتيجه بهره‌وری و اثربخشي سازمان نيز بالا مي‌رود. برای این کار زيرساختهايي از جمله سرمايه، نيروي انساني با انگيزه و نیز نگرش همسو لازم است تا از طريق بکارگيري سه اصل مهم تسهيم كاركنان در اطلاعات، تعيين چارچوب خود مختاري به منظور تصميم‌گيري و جايگزيني تيم‌هاي خودگردان در سلسله مراتب سازمان، توانمندسازي ميسر ‌گردد. آنچه از این طريق حاصل مي‌شود افزايش وفاداري و حس تعلق كاركنان به سازمان است که در مشارکت فعال و ارائه ابتکار و خلاقيت نمود مي‌يابد و درنهايت موجبات ارتقاي بهره‌وري سازمان را پديد خواهد آورد. لازم بذكر است كه تا کارکنان ظرفيتهاي لازم را براي تغيير در جهت توانمندسازي بدست نياورند موفقيتي حاصل نخواهد گرديد بالاخص اگر بودجه و سرمايه لازم براي این کار نیز وجود نداشته باشد.


 


منبع:سعید هداوند، کارشناس ارشد مدیریت و برنامه ریزی آموزشی،
مدیر آموزش - شرکت صنایع الکترونیک ایران



شهره صادقیان،کارشناس ارشد مدیریت و برنامه ریزی آموزشی

1 –
باکينگهام . مارکوس ، کلينتون . دونالد، کشف توانمنديها، ترجمه عبدالرضا رضايي‌نژاد، نشرفرا، 1383، ص13-14
2-
بلانچارد.کارلوس. راندولف، مديريت تواناسازي کارکنان، ترجمه مهدي ايران‌نژاد پاريزي، نشر مديران، 1378، ص69
3- Neher, Joanne.Natale, Samuel. Empowerment in work and welfare: a comparison between employment issues and human services practices. Empowerment in organization.Vo 15, 1997.p 28
4-
پوسیانت آلبرت. چارلز، توانگران چگونه می اندیشند؟، ترجمه محمد رضا آل یاسین،نشر هامون،1376،ص13
5-
منبع شماره2، ص 87
6-
بابايي. علي اکبر و همکاران، تواناسازي کارکنان- سرمايه‌گذاري جايگزين، مجله تدبير، شماره 129،1381،ص87
7-
قوشچي . جعفر، راههاي توانا‌سازي کارکنان، مجله تدبير، شماره 119،1380، ص 9
8. WWW. Ebsco. Com.Employee Empowerment, participation, and Involyement.
9-
ابيلي. خدايار، ارزيابي طرحها و برنامه‌هاي آموزشي براي توسعه، انتشارات موسسه بين‌المللي روشهاي آموزشي بزرگسالان، 1375، ص 16-18
10-
ابطحي. سيد حسين، آموزش بهسازي منابع انساني، موسسه مطالعات و برنامه‌ريزي آموزشي،1378، ص 35

11-
هرسي. پال، بلانچارد. كنث، مديريت رفتار سازماني، ترجمه علي علاقه‌‌بند، انتشارات اميركبير، 1375،ص 43
12-
منبع شماره11، ص 32
13-
موريس و ويلکاکس، فن توانمندسازي، ترجمه بدري نيک فطرت و همايون صمدي، نشر يساولي،1379، ص 15-16
14-
جفت واسکات، مديريت توانمند، ترجمه بهزاد رمضاني، نشر دايره،1377،ص 22
15-
منبع شماره14، ص 23
16-
بلانچارد.کنث، سه کليد توان افزايي، ترجمه: فضل ا... اميني، نشر فرا، 1379، ص 55
17-
منبع شماره14، ص 30
18-
منبع شماره13، ص 17
19-
منبع شماره16، ص 71
20-
منبع شماره14، ص 33
21-
منبع شماره2، ص 11
22-
جزني.‌ نسرين، مديريت منابع انساني، ‌تهران ، انتشارات ني ، 1375، ص 41
23-
ديمايي. ماساكي، روشهاي بهبود مستمر، ترجمه حيدر اميريان، سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران 1373،ص 51
24-
سرمد. غلامعلي، روابط انساني در سازمانهاي آموزشي، انتشارات سمت، 1378،ص231
25-
رضاييان. علي ، تجزيه و تحليل و طراحي سيستم ،دانشکده علوم اداري دانشگاه تهران،1377،ص 33
26-
منبع شماره6، ص 93
27. Ann Langley, “The Roles of formal Strategic Planning” Long Range Planning, no3, 1988
28-
منبع شماره3، ص



در تاریخ : جمعه، 8 شهريور ماه، 1387
نویسنده:
(4116 مشاهده)
 
نام شما: [ کاربر جدید ]

نظر:
کد امنیتی
کد امنیتی

  [ بازگشت ]
ورود به سایت
نام کاربری

رمز عبور

چنانچه تاکنون عضو این سایت نشده اید می توانید با تکمیل فرم مخصوص عضویت به جمع کاربران این سایت بپیوندید و از امكانات مخصوص كاربران استفاده نمائيد .
مقالات علمي
· اینترانت چیست و چه کاربردهایی در کتابخانه ها دارد؟
· مديريت زمان
· آينده پژوهی در مديريت منابع انساني
· اصول مديريت كيفيت
· انسان پژوهشگر
· پژوهش، پژوهشگر، پژوهش محوري در قالب بايد و نبايدها
· تاثير فناوري اطلاعات و ارتباطات بر مديريت منابع انساني
· تجارب كودكان در اينترنت
· تحقيق, توسعه و فناوری اطلاعات با بکارگيری دانش خلاقيت ‏TRIZ
· تعیین هدف ، مهمترین رکن برنامه ریزی
· تغيير چيست
· تقويت حافظه
· توانمند سازی منابع انسانی، چالشها و راهکارها
· جهاني سازي مديريت منابع انساني
· خلاقيت: نفرين يا موهبت
· خلاقيت روي ديگر كسب و كار موفقيت
· ده فرمان موثر در ارزشیابی برنامه های آموزشی
· سازمان و مديريت
· ضريب نفوذ اينترنت در ايران
· عوامل موثر بر انگیزش کارکنان در سازمان‌ها
· مديريت ارتباطات در سازمان
· مديريت زمان 2
· مطالعه مفید چگونه حاصل می‌‌شود؟
· مقدمه اي بر فناوري اطلاعات
· مقدمه اي بر روايي و پايايي
· مهندسي ذهن و خلاقيت
· نخبگان چگونه مي انديشند؟
· نظام شايسته سالار
· نوآوري 2
· همه چيز در باره نانو تكنولوژي
· آموزش در قرن 21
· چالش هاي مديريت در عصر اطلاعات
· آموزش الكترونيكي
· فناوري اطلاعات و آموزش و پرورش
· نقش سيستم‌هاي اطلاعات مديريت (MIS) بر عناصر فرهنگ سازماني دانشگاه
· دولت الكترونيك در سيستم مديريت علمي مدارس
· تحول مبتنی بر ICT در آموزش و پرورش
· نقش IT در ابعاد مختلف آموزش و پرورش
· نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات درتوسعه آموزش و دانش با تاکيد برنقش کتابخانه هاي مجازي
· سواد اطلاعاتي ، جامعه اطلاعاتی و اولویتها
· كارآفريني و ايجاد اشتغال
· مفاهيم و كليات كارآفريني
· ارجاع نويسي به سبك APA
· Citing Sources Using the APA Publication Manual
· مزاياي شهرهاي الكترونيك
· نگاهى به دولت الکترونيکى
· نقش دولت الكترونيك در كاهش صدمات حوادث غير مترقبه
· معرفى دولت الكترونيكى و وضعيت آن در ايران
· مدیریت ارتباط با شهروند
· شهرهاى اينترنتى در قرن ۲۱
· شهر و شهروند الکترونیک
· مبانی اجتماعی برنامه های درسی در عرصه ی جهانی شدن
· شهر الکترونیک
· تأثیر مؤلفه های پدیده جهانی شدن بر برنامه های درسی تعلیمات اجتماعی دوره راهنمایی
· آموزشگاه های مجازی و از راه دور و جایگاه آن در یادگیری الکترونیکی
· جزوه راهنمای پایان نامه ( فصل اول )
· اقتصاد مقاومتی؛ اقدام و عمل
نظرسنجی

بسیار عالی
خوب
متوسط
ضعیف



نتایج
نظرسنجی ها

تعداد آراء: 703
نظرات : 3